如何成为卓有成效的管理者?

“管理学之父”彼得·德鲁克写的《卓有成效的管理者》很好的解答了这个问题,告诉了我们:一群平凡人,能做出不平凡的事业吗?这是完全可以做到的。只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。卓有成效可以学会吗?卓有成效是可以学会的。每个人都必须卓有成效吗?卓有成效是管理者必须做到的事。

卓有成效是可以学会的

  • 必须完成按时做完该做的事情。(最基本的要求)
  • 效率:“把事情做对(to do things right)”的能力,而不是“做对的事情”的能力。
  • 知识工作者的生产力,就是“做好该做的事情”的能力,也就是有效性。
  • 衡量知识工作主要应看其结果。
  • 四类非其本人所能控制的现实难题
    • 管理者的时间往往属于别人,而不属于自己。
    • 管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
    • 管理者本身处于一个“组织”之中。
    • 管理者是身处一个组织的“内部”,受到组织的局限。
  • 如果不致力学习提高自己的有效性,就不可能成为卓有成效的管理者。
  • 不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效,只能通过改进工作的手段来充分发挥人的能力。
  • 所谓的有效性,就是使能力和只是资源能够产生更多更好的成果的一种手段。
  • 许多有效的管理者共同点:人人都具有做好该做的事情的能力。
  • 有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。
  • 习惯必须靠学习养成,就像我们学习乘法口诀。扩展阅读=>《习惯的力量》
  • 五项必须养成的思想习惯:
    • 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
    • 有效的管理者重视对外界的贡献。
    • 有效的管理者善于利用长处(自己的、上司的、同事的、下属的)。
    • 有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的业绩就可以产生卓越的效果。
    • 有效的管理者必须善于做有效的决策。

掌握自己的时间

  • 有效性的基础:
    • 记录时间
      • 把时间消耗记录在一个本子上,每月定期拿出来检讨。
        • 找出不必做的事情。
        • 找出有哪些事情可以交给别人来做,又不影响效果。
        • 管理者在浪费别人的时间。
    • 管理时间。
      • 找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
        • 同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。扩展阅读=>《清单革命》
      • 人员过多,也常造成时间浪费。
      • 组织不健全,其表现就是会议太多。
      • 信息功能不健全。
    • 统一安排时间。
      • 需要集中整块时间,时间分割成很多段,等于没有时间。
      • 预估有多少“自由时间”,保留出相当分量的一段连续性的整块时间出来。
      • 不断的做时间记录,定期对这些记录进行分析,给重要的活动定下必须完成的期限。
      • 若不将时间管理好,要想管理好其他事情只是空谈。
      • 认识你的时间。

我能贡献什么?

  • 重视贡献就是重视有效。
  • 有效性:
    • 自己的工作,包括工作内容、工作水准以及其影响。
    • 自己和他人的关系,包括上司、下属、同事。
    • 各种管理手段运用,例如会议或报告。
  • “贡献”的含义:
    • 直接成果。
    • 树立新的价值观。
    • 培养与开发明天需要的人才。
  • 不要让以前“成功”的经历,来束缚你现在的想法,要拥抱变化。

如何使专业人员的工作卓有成效

  • 互相协作,为他人考虑。
  • 有效的人际关系:
    • 互相沟通。
      • 强调贡献有助于横向的沟通,因此能够促成团队合作。
    • 团队合作。
      • 各路英雄的合作,贵在自动自发,贵在能依循情势的逻辑和任务的需要,而非依赖正式组织结构。
    • 自我发展。
      • 个人能否有所发展,在很大程度上要看你是否重视贡献。
    • 培养他人。
      • 重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。
  • 有效的会议
    • 你可以主持会议,听取重要的发言,也可以与大家共同讨论。但是你不能既主持会议,有高谈阔论。

如何发挥人的长处

  • 要用人所长
    • 择人。
      • 选用比自己更强的人来工作。
      • 每个人都有他的缺点,需要利用他的长处来做出贡献,让他的短处不影响贡献。
    • 用人
      • 不将职位设置成只有上帝才能胜任
      • 职位的要求要严格,涵盖要广。
      • 先仔细考虑这个人的条件,而不会只局限于这个职位。
    • 考评方式:
      • 期望贡献和实际贡献做对比:
        • 哪方面的工作他确实做得很好?
        • 因此,他哪方面肯恩个会做得更好?
        • 为了充分发挥它的长处,他还应该再学习或获得哪一些知识?
        • 如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?
          • 愿意,为什么?
          • 不愿意,为什么?
    • 总有经得起绩效考核的人,才是可以提升的人。
    • 用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质。

如何管理上司

  • 从正确的事情着手,并以上司能接受的方式向其提出建议。
  • 观察上司长处,了解上司长处,让他发挥长处。

要事优先

扩展阅读=>《精要主义》

  • 卓有成效秘籍:善于集中精力。
  • 重要的事情放在前面做,一次只做好一件事情。
  • 摆脱已经不再有价值的过去。
  • 自我检视,如果没有价值就立即停止。
  • 社会组织恰如生物有机体,必须保持小而精的状态。
  • 优先次序的重要原则
    • 重将来而不重过去
    • 重视机会,不能只看困难
    • 选择自己的方向,而不盲从
    • 目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

决策的要素

扩展阅读=>《决策的智慧》

  • 一个决策如果不能付诸行动,就称不上是真正的决策,最多只是一种良好的意愿。
  • 有效的决策虽然是以搞层次的理性认知为基础,但决策的推行却必须尽可能的接近工作层面,必须力求简单。
  • 决策的五个要素:
    • 了解问题的性质,经常性的问题那就建立规则或原则的决策才能解决。
    • 找出解决问题的“边界条件”。
    • 考虑问题的正确解决方案,以及这些方案的必须满足条件、让步事项、妥协、适合。
    • 兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。
    • 重视反馈,以验证决策重要性及有效性。

有效的决策

  • 见解(尚待证实的假设)
    • 证实需要确定相关的标准,尤其是有关的衡量标准。
  • 有效的管理者鼓励大家提出见解。
  • 为什么有反面意见
    • 有反面意见,才能保护决策者不致保护决策者不之沦为组织的俘虏。
    • 反面意见本身,证实决策所需的“另一个方案”。
    • 反面意见可以激发想象力。
  • 什么时候需要决策?如果继续保守成规,情况就会恶化,那就必须做出新的决策。
  • 决策原则
    • 如果利益大于成本及风险,就该行动。
    • 行动或不行动,切忌只做一半或折中。

结论:管理者必须卓有成效

  • 记录好时间的使用情况。
  • 分析时间记录。
  • 把眼光集中在贡献上。
  • 充分发挥人的长处。
  • 有效的策略。

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关于作者:陈宇明

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