浅谈国内软件公司为何无法做大做强?

注:转载自风吹发型不乱的博客

纵览国内比较大的软件公司(以下统一简称“国软”),清一色都是做政府项目的(他们能做大的原因我就不用说了吧),真正能做大的国软又有几家呢?这是为什么呢?

今天就给大家简单分析下:

1. ”作坊”式管理

”作坊”往往是效率最高的,国软几乎都是从作坊走过来的,但把作坊式的管理模式套用到一个不断壮大的公司中显然是不行的。组织架构到达一定程度后就必然要进行分工的细化,依靠作坊式的”暴力开发”是行不通的。

2. ”法制社会”

上班必须打卡,迟到要扣钱,还一次比一次多,加班没有加班费,反正算下来就是,只有扣钱的项目,没有加钱的项目。

比起外企,人家上班不打卡,迟到不扣钱,加班有加班费,这样宽松点的环境不好吗?

3. 自生自灭

国软一般没有师徒制,有的话也只是形式上的,公司基本没人管你,你也不用去管别人,

新进的员工,不管会不会,先丢个东西给你做,自己研究,不懂的google去。

这也是为什么国软喜欢招有经验的人,因为没经验的人熬不住,跑了几个以后,国软就不招了。

4. 销售、开发、维护脱节

这点是非常严重的,会直接导致项目流产的。国软的典型的做法是,销售为了业绩,在没有调研的情况下就签了合同(这里主要是指项目型的,产品型的一般可以控制),而且合同的范围也非常模糊,可大可小,接下来就是调研人员上场,调研后发现,10w块钱的合同,调研出来了100w的需求,接下来就是和客户扯皮, 最后直接导致项目流产,甚至打上官司。项目或产品上线后,维护人员对系统不了解(一方面是没有文档,另外一方面维护人员一般没有参与到开发中),接下来往往就会发生两种情况:

a. 维护人员在不了解系统的情况下擅自修改,结果导致系统越改问题越多。

b. 维护人员一不做二不休,所有客户反馈的问题全部打回给开发人员,于是开发人员就生不如死,在做别的项目的同时还要维护以前的项目,结果就是导致几个项目都失败。

5. 缺乏规划

今天要用这个,明天想用那个(笔者就经历了公司在半年的时间内对框架进行了两次大的变动,导致开发人员都必须重新学习框架)

产品也接,项目也接,大的也接,小的也接。

今天领导说往左走,明天说往右走,也不能怪领导,他也没经验,我们就是他的DEMO。

公司没有一个明确的目标,要做成什么样,只是一味的提出做大做强,但是没有规划出如何做大做强。(和我的标题一样哦)

6. 三无:无需求,无设计,无测试。

a. 没有文档是国软的通病,曾几何时,产品经理丢过来的那一句话:”喂,**,给我做一个**模块来”,然后开发人员就开始埋头苦写了。

b. 当然如果你天资聪慧,可以轻易理解出产品经理的意思,那有没有设计都无所谓了,但是,当有一天别人要维护你的程序的时候问题就出现了,没有文档,代码又那么天马行空,怎么维护?改了这个地方,又影响了那个地方。

c. 其实程序员都懂得测试的意义,可以工时安排的那么紧,哪来的时间测试?测试又没有算工时。所以几乎所有的程序员的做法就是,直接丢给用户测试。这时候有人肯定要问:那项目经理呢?他不是可以测试吗?请记住这是国软,刚才写代码的那个人就是项目经理,还是售前,还是设计人员,还是维护,还是……

归结还是成本问题,在外资软件公司中,做文档的工时是比做开发的工时更多的,国软为了节省成本,这块当然要CUT掉了。不必去追去文档有多么详细多么美观,需要做的就是找到一个平衡点,一份适合自己的文档。

7. 员工都是”十项全能”

在国软里面的员工各个都是十项全能(笔者就是一个鲜明的例子,从系统调研分析设计,到进度管理,开发,测试,验收,实施,维护,甚至拉给客户拉网线都需要我去。)

直接导致的结果就是这些员工每过多久就直接出来自己开公司了……嘿嘿又一家作坊诞生了……

这样做对员工个人其实是有好处的,但是对于企业本上来说是没有好处的,并不是说员工成立了作坊,成为了你的竞争对手,而是让员工各个都是十项全能的结果就是

  • 员工都是”十项全不能”。
  • 员工一旦离职,他手头的项目必定流产。
  • 对公司的发展是不利的(细化分工)。

8. 莫不关心

老板并不知道员工在做什么,员工也不知道老板在做什么。

上级很少去关心下级的工作,更别说去关心下级的生活,一个东西丢给你,一个月后交差,中间不管你任何事情,交不了差就唯你是问。

下级也不知道能为上级分担什么,只有等着上级分配任务。

甚至还有些老板都不不知道员工的名字,在这样的国软的,每个人都是孤立的,又怎么能做大做强呢?

9. 企业文化

所谓十年树木,百年树人。国软的企业文化表面功夫算是做的很好的了,什么”为客户创造价值”,”做最好的行业解决方案”,”软件公司的最大资源就是人才”等等,要多华丽有多华丽,

重复体现了”口号文化”。真正做到企业文化又有多少呢?有多少仅仅是为了做给客户看的呢?

10. 盲目跟风

很多国软看到人家外企软件公司最近在搞什么推进活动,就跟风,效仿外企做,可是无法领悟精髓,纯粹只是在模仿。

(外企集体笑:”一直被模仿,从未被超越”)做完了也不知道这么做的意义,劳民伤财。

11. 缺乏”执行力”

国软的通病,就是”执行力”,国软的学习劲头很足,今天提出要完善测试标准,明天提出要每周写工作报告,可是又有哪些东西能真正的去执行呢?
导致这个问题的主要原因有两个:

  • a. 提出来的东西到底有没必要做,还是只是应付领导走个过场。
  • b. 谁来跟踪这些东西?员工写了工作报告,领导没有去查看,去反馈,员工觉得写的也没意义,自然不会继续执行下去。

12. 管理混乱

没有划分清楚员工的归属组织,员工并不明确他的上级领导是谁,导致有的员工处于游离状态,有的是员工又是多个领导,不懂要听谁的,有些人忙的要死,有些人又闲的要命,最后搞的最痛苦的就是员工,导致员工离职。

13. 缺乏团队精神

为什么会缺乏团队精神呢?并不是国软没有这方面的概念,国软也很希望培养员工的团队观念和精神,

无奈因为国软,一般都是一个人负责一个或者多个项目,连团队都没有,何来的团队精神?

14. 无法做到补足

一个项目一旦中途有人辞职,这个项目就会流产。
一个员工一旦辞职,会有N个项目没人维护。
A组的员工无法胜任B组的工作,归根结底就是组织上根本没有考虑过组织变动对项目的影响,没有提前培养人员。

15. 一成不变和随心所欲

有两类人一种是把前辈的东西COPY过来,不作任何修改,因为他深信,前辈的一定是对的,

还有一类是不管前人怎么做的,一律不要,全凭自己的”经验”,随心所欲,天马行空的进行自主研发,

造成的结果就是错的还是错的,乱的更乱了。

16. 人才育成

成本,还是成本,培养一个人要多少成本?
这就是国软做不大的原因,永远只能停留在”作坊”的原因。

17. 向心力

老板做的是事业,员工做的是事情,这是国软员工的一致观点。

18. 恶性循环

  • a. 人员力量不足 -> 接不了项目 -> 收入少 -> 人员流失。
  • b. 人员力量不足 -> 强行接项目 -> 亏本 -> 破产。

最后我想说一句的是:成也国软,败也国软。

说的不对的地方请大家指出,或者补充下没说到的地方。

PS:没想到我的第一篇帖子能能收到这么多评论,我并不是在抱怨,而是提出现在企业中有存在这些问题,目的是想给大家一些提醒和帮助,让大家能够更好的发现问题,认清问题,才能去改善这些问题。

有人问说有什么解决方法,其实我并没有希望有什么方法能够彻底解决这些问题,这里的每一个问题都深入下去都是很大很复杂的问题,只能考虑如何一步一步的去改善和减少这些问题,这也是一个企业壮大的必经之路。

要想做好做大一个企业固然是十分困难的,需要的是管理层的意识和员工的响应。管理层多为员工考虑一点,员工多为管理层分担一些。一个企业有了向心力,大家都是在做事业的话,又有什么事情是做不成的呢?

 

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