商业价值杂志封面故事:孙振耀的改变与坚持

从一个成功的经理人,到一个成功的董事长,中间要经历多少改变?

2010年6月30日,海辉软件(国际)集团公司在美国上市,成为首家在纳斯达克上市的中国外包服务企业。这一时刻,对于海辉软件董事长孙振耀来说,更有一些特别的含义。3年前他离任惠普全球副总裁、中国区总裁时,他对时任惠普CEO的马克·赫德说:“我希望有一天也像你一样,管理一个全球公司。”退休后,他也对身边的朋友多次谈起:“我一直是个解题者,这次我想成为出题的人。”

在从惠普退休后的两年里,除了陪伴家人和自己热衷的飞行训练外,孙振耀一直在为这个目标做准备。他向很多企业家朋友咨询,同时也担任一些公司的顾问和独立董事。“当初两年的时间最重要的是重新学习,变革自己,最终是思想的变革。过去20多年做职业经理人养成了一种习惯,并不适合真正经营企业。” 在和朋友聊天、吃饭、喝茶的时候,他总是随手带一个大本,听到哪怕一句有意思的话,也要立刻记下来,生怕漏掉。

孙振耀是个很适应变化的人,他在惠普的20多年里,总共换了10个职位,与19位不同的老板共事,经历过七八次重大的组织变革(包括分拆安捷伦和购并康柏);中间还要加上全球和中国IT市场的大起大落,以及10多年前中国惠普从一个国企向跨国公司脱胎换骨的蜕变。这还不包括职业早期,他从工程师向销售的转型。


刘湘明|文尚文|摄

孙振耀深信南非前总统曼德拉的一句话:“与改变世界相比,改变自己最困难。”但是以往所有的变化,都不如这一次的变化来得艰难——因为没有外界的压力,因为对抗的是自己20多年形成的经理人思维。

“做职业经理人是受业务目标和公司激励政策驱动的,是以市场份额作为评判标准的;但企业家不是目标驱动,而是机会驱动,他永远在寻找对企业有利的机会。第二个做企业家是愿景驱动,要把企业带到什么境界,决定了他的行为。第三,衡量企业家最终的标准,就是市值。这三个差别摆在一起,反差是很大的。 ”在出任海辉执行董事长一年之后,孙振耀这样总结自己的心得。“最大的改变就是我的思维方式做了很大的调整,要学会‘困勉而行’。就是在困难的情况之下,你还要不断地勉励自己,鼓励自己往前走。职业经理人看到的是部分的资源,总会从自己部门的角度去思考,希望要到更多资源;而企业家看到的是全公司的资源,会看到很多不足的地方,所以要‘困勉而行’。就是说今天条件不成熟,那么你还是要从现有的条件里去做可以做的事情。你要认可现在的资源,要认可现在不是一流的公司,认可你比别人差距很大。你很多事情不满意,但是事情还要做。”

“第二个变化,就是真要200%的努力。做企业家没有上班休假,那种责任感和做职业经理人是不一样的。当年柳传志给我们做演讲,说你们惠普最大的问题是不能给员工事业心,我当时没听懂,现在懂了。第三个我觉得勇气深思很重要。过去做一个决策,上面层层Review,风险大家都分摊掉了,你就不会考虑很深入很全面。勇气、深思,这是两种思维模式,要比较有效地结合在一起。你做任何事情的决策,要想得很深。例如要花几千万美元买一家公司,海辉不是有几十亿美元让你花的,一下子几千万美元花出去,回报怎么样?可是你又不能没有勇气做决定。勇气深思是左脑和右脑的冲突,你必须自己找到一个很好的平衡点。最后一点,就是无怨无悔。做职业经理人可以离职,可以和别人比待遇,做董事长不能。但能够按照自己的理念,去经营这家公司,像我们带孩子一样,一步一步地向你的目标靠近,我觉得这种满足感比什么回报都要多。”

加入海辉后,他自己在改变,也希望给行业带来改变。目前,外包行业面临很多的挑战——例如对核心客户、核心员工的依赖性很高,面临着规模的扩张和人力成本上升的夹击,同时经济环境的变化对整个外包行业影响也很大。他一直希望能够用一些创新的方式去引导海辉,去降低分散这些风险,使自己具备一些创新的差异化竞争力。刚刚加入海辉的一段时间,孙振耀会对每个哪怕最简单的事情继续追问:为什么要这样做?可不可以不这样做?

“每一个行业都有基本的元素,如果你没有改变商业模式,这个基本元素就是一定要面临的问题。比如开一个餐厅,每天的鱼、原料,都是你每天要面对的。海辉这种外包服务基本就是人的操作。海辉成立14年来,每天所面对的也是人的问题。”

以前在惠普,对员工的管理和培训是没有差异化的,但是孙振耀意识到,在海辉这样以人为基础的外包企业,这样行不通。

海辉开始按照工作内容的不同,把员工分为3类人才——70%的员工,需要适当技能的培训就可以满足客户普通的需求;而10%的员工则需要很长的工作经验,例如对客户的管理和对项目的管理;第三类则是公司的管理层。在此基础上,逐步清晰不同类别员工培养和发展的过程。

对普通员工注重招聘和培训的效率和流程,这些所有外包公司都是大同小异,孙振耀认为海辉最大的差异化应该是在项目经理以上的管理,“海辉的管理团队非常职业化与专业化,这不仅是体现他过去工作的背景,也体现他对海辉这种文化的认同。做项目管理需要时间,我们所做的事情不仅是培训,还要更多从思想上面去影响他们。”

从另一方面讲,海辉也在考虑尝试通过科技的手段,来体现外包服务的价值。2010年4月,海辉收购了Salesforce.com的合作伙伴 EchoLane。这是一家专注于提供云计算解决方案的公司,在制造、高科技、金融服务业拥有良好的声誉。EchoLane有两大特色服务,一是将定制的、传统设定式软件和早期遗留系统移植到云计算解决方案下;二是利用Salesforce.com、大机器,以及Eloqua等云计算应用程序执行全面的端到端CRM解决方案。

但是在旁人看来,海辉的董事长孙振耀,似乎还是当年在惠普的样子——尊重每一个人,在企业文化、管理和组织结构上投入很多精力。他喜欢摄影,最近拿着照相机拍了很多他认为不对的细节,例如下班后没有收拾好的工位,没有倒掉的纸篓,自己住的小区里的施工细节等等,有机会就放在PPT里不断提醒周围的人注意改进。“我觉得在惠普公司学到的几个东西一定会保留的。例如惠普公司那种职业化的精神,追求卓越的精神,以及对人本身的重视。对人的重视不是对他每天客气、对他说好话、拍肩膀、请吃饭。对人的重视是在于,你赋予每一个人责任和权利。你既要能够尊重他的决定,可是也要挑战他的决定,让他每天能够不断地去成长。”

对话孙振耀

Q从惠普离开以后,有很多的工作机会,为什么选择了海辉?

A我离开以后,当初两年的时间最重要的是要重新学习,变革自己,最终是思想的变革,过去20多年做职业经理人养成了一种习惯,并不适合真正经营企业。在做这个决定之前,我也问了两个朋友,和他们的谈话里面我感觉到,有一些理念是我没有经历过的,所以最初两年时间我做一些公司的顾问,主要目的是要从他们身上学习思考的方式和重点。

那时候我的目标已经非常明确,我希望能够成为一个自己经营企业的决策者,而不是一个协调者。选择海辉,我还从很多角度思考过——第一,行业的选择,我不能距离自己的背景太远;第二,这家公司的董事会是由专业的投资机构组成的,基本上没有原来的创办人在里面。如果有创办人在里面,不管怎么样,我们都还是一个管理者,不是一个经营者,这是我的朋友告诉我要非常注意的事情;第三个原因是团队,这是非常重要的。我没有一开始就答应这个工作,而是选择做了独立董事,花费了两年的时间观察这个团队,观察这个公司。最终我是觉得在所有的机会里面,海辉是最符合条件的。

Q海辉公司不久前在纳斯达克上市了,这也是一个问题,为什么选择纳斯达克呢?

A一家企业上市有不同的原因,例如投资者套现,或是资金的问题,但海辉不同。我们这么多年来业务的积累,大概90%的客户都来自海外,我认为最重要的是要寻求一个我们进入这个行业的知名度和认可度,也就是说要去买一张名片。我们必须到美国去上市,寻求一个舞台,这个舞台是我们的客户认可的。事实上,我在路演过程中见了80多家投资机构,问了很多种不同的问题,他们要求我们跟其他公司做比较,几乎所有的比较对象都是在美国上市的公司,香港甚至是亚洲和日本都没有,从这个过程我是觉得我们已经达到了目的。

Q从2005年到2009年,海辉每年净营收的年复合增长率很高,超过50%,你认为这种高速增长的势头还能保持多久?有没有必要保持?

A我没有办法回答最佳产出,看Infosys的数字,因为Infosys的数据是我的Benchmark。Infosys是我认为要学习和努力成为的唯一对象,因为它是在纳斯达克上市的第一家印度外包服务公司,1999年上市的规模跟我们差不多。从营收来看,它上市以后几乎每一年翻一番,延续了很多年。所以,我认为外包服务不管从主观客观上来讲,必须保持高速增长,这是必要的。为什么?因为这是一个经济规模的行业,我们还是要不断地从扩大规模来思考所有的问题。但到底制约的瓶颈在哪里?我认为我们这个行业瓶颈就是人才的培养,但是我们很高兴的是,刚好国内有大量的比较优秀的大学生毕业,只要我们经过一定程度的训练,他马上就可以就业,就可以作出贡献。所以我认为,这个行业只要找到一种训练的机制,把它成熟化,把整个流程的效率提升,就能解决高速增长最基本的问题。但另外一个,甚至更困难的问题,是与客户建立紧密深厚关系的时间。我们做过很多的统计,我们的客户成长到一定的规模大约需要3年的时间。做外包服务就是这样的,客户不需要买产品,他需要逐步建立信任一步一步地给你业务,这个过程需要3年的时间。我们面对全球性的客户,从地理因素、人的因素,可能需要更长的时间。选择美国上市,就是要从知名度和认可度上缩短距离,别人付出3年的努力,也许我们努力两年就可以了。

Q现在从各个方面来看,海辉都不是这个行业里面最领先的企业,你准备怎么去和其他的对手竞争?

A这是个天天要思考的问题。我们的优势是我们有能力处理不同的客户,我们有欧洲的客户、美国的客户、日本的客户、新加坡的客户,也有国内的客户,这是海辉的优势,这也是我为什么强调每一个事业部老总都要有独立作战的能力。但海辉现在不足的地方就是,发展潜力最大的中国市场相对还比较弱,海辉要做大做强肯定要借助我们服务全球客户所得到的KnowHow来服务中国的客户。外包服务和产品不一样,产品是客户不会做才买,可是外包服务是客户会做,只是交给你来做,所以通常一开始的时候,客户比你懂。我们做外包服务是客户先教我们。但是国内的客户起点没有国外客户这么成熟,我们应该能够把我们服务海外客户的经验带回来,首先协助我们客户理顺内部的一些东西,帮助他们比较快地具备可以外包的能力——管理外包也是一种能力。这种做法是比较长期的,但是我认为服务是不能着急的,要一步一步来。

Q你提到很多次印度的外包公司,目前印度公司还是比中国的公司强大很多,你对整个外包行业在全球的格局怎么看?中国外包服务公司在里面的机会何在?

A外包市场其实印度公司占了百分之八九十的份额,我们起步比较晚,起码晚了10-20年。我们怎么去跟它竞争?我觉得从几个角度去思考。印度的外包服务发展到这个程度,也面临着一个基本元素的问题,就是人才的成本、人才供求的问题。他们的应对手段就是寻求一种非常简单的战略——提高每个人的价值,寻求更高端的工作,Infosys在国外已经开始与IBM、埃森哲开始有竞争,我觉得这样自然就会留出一个空间给我们。这点发展的历程其实跟制造是很接近的。第二,印度公司的语言优势很强,对中国外包服务做海外市场是一个很大的挑战,所以我选择一种与人交流的需要不是那么强的服务,那就是研发外包。研发的服务基本都是数据公式,都是规格的,人跟人的交流基本上都是标准的东西,没有太多的像业务流程外包这么高的沟通要求,所以我觉得这方面应该是机会。第三,我们要把日本的客户做好,因为从文化地域方面的关系,中国的客户跟日本的客户是我们最有基础的地方。所以如果把这些因素加在一起,起码我觉得我们有一个空间可以去发展。

Q招股书上提到,现在海辉的业务主要集中IT服务和研发服务上面,同时还要寻求更多的增值的服务去避免价格战的泥沼。那么,海辉的增值服务会是什么呢?

A从服务来看,无外乎就是几个增值,一个是做顾问咨询服务,这需要高端的人才;但海辉要继续往下走,要借助科技手段和IT现代化。这里面的差别在于,客户买一个SAP的软件,找人做实施,这也是一种外包服务;或者客户直接用别人的云计算能力,这是另外一种服务。从战略看,我的重点就是,我们如何通过科技的手段,来体现这种服务的价值。我们在美国并购了一家做云计算的公司,4月份开始运作了,现在发展不错,看来很有行业需求。基于人的外包服务未来差异化不大,通过科技的方式应该是一个方向。事实上对于云计算,加上国内买的两家公司,我们的规模就比较大了,这些都是我们在尝试思考的过程。

Q上市后募集的资金,有没有详细具体的用途?

A我们上市募集的资金,有四个方面的思考。第一我刚才所提到的几个战略,从完善培训机制,完善我们的科技,包括我们IT的基础设施,这都要不小的投入,这是对发展的投入;第二部分投入是我们在无锡和大连自己的软件园,这点我们是参考印度的做法,我们有很多人,还需要很多配套设施,靠租房子没有办法满足需求,成本上面讲也是比较合理;第三部分毫无疑问就是要做并购,特别是海外的并购;第四个选择是外包服务行业的特点,因为这个行业都是人,所以要能够保证合理的安全的运作,要靠现金,看看印度外包公司,他们现金的存量一般都比市场要高,我们也是要为这个存量。

Q所有公司上市以后都会遇到同一个难题,就是上市后怎样继续激励员工呢?

A对有些员工来说,一夜致富的观念还是有的,但事实上不可能,我们这个行业不可能。上市对员工来说意义是什么?这是一家已经承诺长久经营的公司,第二个这是一家符合很多规范的公司,所以你寻求一个好的发展,这里应该是很好的平台。靠发展留人,我认为这是一个激励员工最有效应、最长久的方式,靠钱留不住人,靠感情留不住很多人。

我现在定期和80后的员工一起吃饭,了解他们在想什么,他们当时在谈,现在房子问题、种种社会现象、信仰的问题,他们谈的很多,觉得社会充满不确定性,几乎所有的事情自己都不能控制,他们怀疑自己到底能够成长成什么样子?我觉得对这些80、90后的孩子们,如果能够让他们有一个稳定的成长环境,他们将来在社会也才能有竞争力。

Q在整个持股结构中,你作为董事长持股比例是非常低的,这就带来一个问题,你怎么样保证自己在公司里面的控制力和影响力?

A什么叫控制公司呢?我认为靠股份控制公司,事实上是没办法持久的。为什么?因为董事看的是回报,要找有能力的人带来回报,既兼顾公司短期的事情,更要重视长期的事情。我们对企业文化一定要坚持,这是我一直很关心的,我对人才的发展非常关心,我对完善公司的管理机制,对组织结构、流程、要求我都花很多时间,我今天强调做事的精神、强调质量、强调快速,去年的海辉不是这样。我对这个公司的发展还是不满意,但是我每天在努力做得更好。我认为,创造这个环境,就可以吸引更好的人才,可以让员工工作更有效率,就可以创造更好的价值,这是我自己的理念。你要是问一些老员工,以前的工作是什么状态?以前就是销售、销售、销售,但我这个董事长花了一段时间去讨论平台、管理、文化,我在惠普公司这么多年所训练出来的理念,我觉得海辉还是一样的。

Q飞行一直是你最大的爱好,你谈到的很多对管理的思考都是来自于飞行,能不能和我分享一下,飞行对你的管理理念有多大的影响?

A我觉得飞行真的有很大的影响。所谓飞行,是一个高风险高自由度的事情,你又必须适应很多不同管理的方式,去控制风险,这就产生很多很有意思的事情出来。我举几个例子,做飞行的一定很有计划,我们今天可以开车出去逛一逛,但却不能说,今天开飞机出去逛一逛。提前几天你就要准备——气象条件、飞行计划、油料、飞机情况,每一个细节都要考虑周全。第二,飞行非常强调纪律。马路上有白线红绿灯,但空中没有这些,只有一些规定,你不遵守在那一时刻没有人可以管你,但却是对你自己生命的危害,对别人生命的一种危害。第三,飞行的时候是要分配注意力,不是分散注意力。因为飞行是三维空间,人却是二维空间的动物,开车的时候我们可以一边听音乐,一面踩油门控制方向盘,但在飞行的时候,我们的平衡,对空间的感觉就很不一样。所以有那么多的仪表要看,你需要看仪表,感觉外界的空间,听管制信息,注意力很容易就被分散掉了。所以我强调分配注意力不是分散注意力,这也是我学习到的。经营事业也是这样子,你要分配,不是分散,比如说一件事情你全部都投入了,忘掉公司还有很多事情,我刚开始学习飞行的时候就曾经遇到这样的情况——因为一件小事情,我一直关注它,结果飞机就差一点失速。最重要的一点,飞行一定要相信仪表,所以你对公司管理的数据,一定要能够创造出一个可相信的数据,从这个数据去总结,你项目的情况是怎么样。

Q你怎么去定义一个董事长的成功呢?

A我觉得董事长的成功其实要从两个角度看,一个角度是从资本市场角度去看,一个角度是从员工角度看。资本市场已经代表了所有的东西,今天资本市场没照顾好,你的理念一定是实现不了的,所以我希望海辉的市值能够在一个有限的时间内,进入全球外包服务市场的前10名,这至少证明我们在全球外包市场是得到认可的;从员工角度来看,就是员工怎么看海辉,海辉在人才市场上是否得到普遍的认可,毕竟今天这个企业的组成其实是员工,这至少对我自己的理念来讲很重要。我在和年轻员工用午餐时,对他们说,我把25年的职业声誉放在海辉身上,我的能力在于我对一些价值观是坚持的,我希望海辉是一家有思想的公司,大家就是不加入,也会觉得是一家好公司。现在工作的员工,他可以说海辉公司真的付不起我的薪水,但不是因为其他原因离开的。他离开的时候会很怀念,就像我怀念惠普一样,我的成长都是惠普带来的,我希望海辉也成为这样的公司。

 

来源:商业价值杂志

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