从程序员到项目经理(12):如何管理自己的时间

来源:西西吹雪

对很多项目经理而言,是没有什么所谓的“我的时间”的,因为他们不是在管项目,而是被工作的潮水带着跑而已,他们的时间被工作主宰了。项目经理必须要主动的管理自己的时间,合理安排自己的工作,才能真正“翻身”做自己时间主人。

1.谁动了我的时间

时间对于每个人而言,都是最稀缺的资源,对于一个管理者更是如此,时间不够用成为几乎所有管理者共同的问题。如果要对项目经理常说的话做一个调查的话,想信“我很忙”一定可以名列前茅。以我的经验,当要求项目经理按时提交项目材料,或者临时支援某件紧急事务的时候,经常会听到同样的回答:“我很忙”。

多年以前,我就从经理那里听说,厉害的管理者都是很轻松的,因为他的工作全部交出去了,根本不用自己操心,所以他们出去度假十天半个月,一切工作都会如常进行。从那时起,我就充满了对管理的神往,可是后来我才发现原来这只是个传说,现实中忙忙碌碌的经理比比皆是,而轻松自如的管理者则是众里难寻。

为什么管理者都这么忙呢?是谁动了他们的时间?实际上,这是一个综合性的问题,既有内部原因,也有外部原因,既有主观原因,也有客观原因。总的来说,让经理们不堪重负的因素有三:

(1)工作

对于一个程序员来说,他的工作是比较单纯的,基本上是单线程运作,只需要项目经理交待开发任务即可,可是当上了项目经理就不一样了。以前好比在游泳池中游泳,现在是在大海里冲浪,各种事情如潮水一般向你涌来,让你顾此失彼,手足无措。

(2)下属

下属也是一种资源,即人力资源,这种资源与时间一样,同样具有稀缺性。其实我们可以设想一下极端情况,如果你的下属人数足够,能力也很强的话,你完全可以像我的经理说的一样,把你的全部工作授权给你的下属,你自己也就不用整天焦头烂额了。

因为你的下属不给力,所以你总是要自己来制定计划、自己来做系统架构、自己来监控进度、自己来检查质量、自己来写文档、自己来汇报工作、自己来解决重要问题、甚至自己来编写代码,你整天忙忙碌碌,就是在忙这样的事情。

然而,千万不要怪你的下属,因为他们不给力正是老板雇佣你的原因,况且资源的稀缺性是永远存在的——从原始社会到将来的共产主义社会。要知道,老板做项目为了赚钱,而不是让管理者更轻松,如果每个项目都是精兵强将,你只要一声令下工作就会自动完成,你倒是轻松了,但老板还要你来做什么?

(3)自己

既然资源受限是一定的,项目经理还是应该反求诸己,从自己身上找到解决之道。这就好比天下雨了,你怪老天是没有用的,只能怪你自己没有带雨伞。经常问一问自己,我对工作安排合理吗?我抓住了主要问题吗?我在旁枝末节的事情上浪费时间了吗?我有充分发挥下属的能力吗?我自己工作拖拖拉拉吗?…通过不断的自省,改善自己的管理方法和行为习惯,我们对时间利用也必然会变得越来越高效。

2.时间管理的本质是对工作的梳理

要破解忙的难题,必须要有意识的对时间进行管理。其实时间本身是没法管理的,因为无论你怎样管理,时间既不会变多,也不会变少,既不会变快,也不会变慢。所谓的时间管理,其实就是如何更有效的利用时间的问题,更加直白地说,其本质就是工作管理,即通过对工作的梳理,让我们在有限的时间内,使得工作更有条理、更有成效。

必须要主动、有目标地对工作进行梳理,这是对一个管理者的基本要求。工作梳理就好比整理房间,你不去整理它,杂物就会堆积得越来越多,你房子最终会变得不适合人类居住。一个好的家庭主妇,必定善于将各位物品分门别类,并且适时扔掉一些用处不大的物品。一个好的项目经理也一样,同样需要对工作进行分类,对不同类型工作采用不同的策略,有些工作要现在就做,有些可以晚点做,或者不做;有些工作一定要自己做,有些工作则可以请其他人来完成。

通常对工作梳理,可以采用5W1H法,即:

Why——为什么干这件事?(目的);

What——什么事情?(对象);

Where——在什么地方执行?(地点);

When——什么时间执行?什么时间完成?(时间);

Who——由谁执行?(人员);

How——怎样执行?采取哪些有效措施?(方法)。

在一般的项目中,Why和where往往不是什么问题,或者说对项目经理的时间管理影响较小,因此我们不妨将其简化为3W1H,也就是确定要做什么,不做什么;先做什么,后做什么;谁来做;怎样做才更有效。基于此,项目经理可以按以下三个步骤来梳理工作:

(1)分析要做什么、不做什么,以及先做什么、后做什么

解决What和When的问题。事有轻重缓急,事情的重要程度和紧急程序直接决定其处理的优先级。虽然很多事情来势汹汹,但并不表示一定要当即处理,有些事情只是静静的躺在那儿,也并不意味着要“等有了时间再做”。

(2)分析由谁来做

解决Who的问题。虽然我们提倡项目经理要以身作则、亲力亲为,但并不是说每件事项目经理要亲自去做。对于下属可以胜任的事情,就把它分配出去。如果出现项目经理很忙、下属很闲的情况,那就说明项目经理你做得太多了,不要和你的下属抢事情做。

(3)  如何让工作更有成效

做不做、什么时候做以及谁来做的问题都解决了,剩下就要解决怎么做才能让工作更有成效的问题了。在这里我们不是要讨论编码或写文档的技巧,而是个人的习惯和认识,这对工作成效的影响更是本质上的。

从程序员到项目经理(12):如何管理自己的时间

3.做事要分轻重缓急

老外就是善于总结,中国有词语叫“轻重缓急”,可是到了国外摇身一变,变成了“时间管理四象限法”——自从美国总统艾森豪威尔提出以来,人人将其奉为圭臬,成为时间管理领域最重要的方法论。

所谓的“四象限法”,就是将工作按照重要程度和紧急程度两个维度进行分类。我们找一张白纸,以紧急程度为纵轴,以重要程序为横轴,在纸上划上一个十字,将纸面分为四个象限,然后将当前所有要做的工作放到这个四个象限中。

一个典型的项目经理四象限图如下所示:

从程序员到项目经理(12):如何管理自己的时间

(1) 第一象限:重要紧急

这一类往往是火烧眉毛的事情,需要马上去处理,否则项目会受到重大影响,比如客户服务器崩溃。

(2) 第二象限:重要不紧急

这类事情一般是预防型的工作,例如制定项目计划、团队建设等,它们不需要你停下手上的工作马上去做,但如果没做好的话,可能就会导致产生项目危机。许多第一象限工作产生的原因,正是因为第二象限的工作没有去做。

(3)第三象限:不紧急也不重要

这类事情看上去最不需要做了,例如上网偷菜、看新闻、写博客等,但如果你在办公室走上一圈,就会发现很多人正在干着这些不需要干的事情。

(4) 第四象限:紧急不重要

这类事情虽然不重要,却需要马上去处理。一个典型的例子就是桌上的电话响了,你接还是不接?当然要接,因为你不知道是谁。接通后,发现是推销保险的,你又不好意思立即挂掉,只好被对方折磨一番了。

我们到底该怎样安排四个象限的工作呢?对于一个普通的管理者,其工作的优先级一般是这样的:第一象限>第四象限>第二角限>第三象限。可是,等做完了第一、四象限的工作,根本就没有时间来人做第二象限的工作,于是项目到了后期项目经理只好四处救火。

管理大师彼德.德鲁克十分推崇“时间管理四象限法”,并将其总结为“要事第一”的原则。根据这个原则,每个象限的工作处理策略是不一样的。

(1)重要紧急

优先级最高,需要尽快处理。很多人都玩过《植物大战僵尸》的游戏吧,那你一定知道“一大波僵尸正在逼近”的感觉,是的,你必须要马上打死它们,不然它们就会冲进你的房子,吃掉你的大脑!

(2)重要不紧急

这类事情看上去可以暂缓,但考虑到其重要性,应当与第一象限的工作并行去做。如果不及时去做,它们就会转移到让你头疼的第一象限中去,或者在第一象限产生更多新的“僵尸”。所以,要在僵尸还没有逼近的时候,就好防御工事,并尽快打死它们,如果等到它们冲了过来,你还能不能保住大脑,就要看你的运气了。

(3)紧急不重要

它们就像是在你耳边“嗡嗡嗡”地叫着的苍蝇,你必须要花时间去赶走它们。这多少让人有些无奈,但这些事情确实层出不穷。有些公司在实施紧急项目时,经常采用封闭式开发,这样做的一个重要原因就是要回避那些紧急不重要的事情。很多管理专家建议我们在必要的时候勇敢说“不”,其实就是针对这类事情。如果实在无法说不,建议安排或委托其他人来做。

(4)不紧急也不重要

如果不是时间充裕的话,建议不要去做。如果碍于人情的话,建议安排或委托其他人来做。它们就像一群在几百米远处飞的苍蝇而已,你完全不必要放下手中的饭碗,举起苍蝇拍跑过去和它们决斗。

因此,对于一个卓有成效的管理者,其优先级应该是这样的:第一象限=第二象限>>第四角限。第三象限就像数学中的无穷小一样,被舍弃了。

写到这里,我想起了前不久一位项目经理的故事:

项目定于当天上线,项目组决定搬到客户现场办公,以应付可能出现在的突发事件。项目成员电脑已经全部打包好,都围在项目经理周围等待。原来项目经理正在理一大堆发票准备报销,于是发生了这下面这样的对话:

我:“大家都在等你,怎么还在填报销单呢?”

项目经理:“今天是公司的报销日,不填好单子,又得推后很久。”

我:“你的电脑打包了没有?”

项目经理:“没有”

我:“放行条开了没有?”

项目经理:“没有”

我:“申请用车了没有?”

项目经理:“没有”

我不知道说什么好了。要知道公司的报销单粘贴和填写非常严格,经常被打回重新弄,那一堆发票,显然不是十几分钟可以搞定的事情。还有公司的用车也比较紧张,不赶紧申请,说不定就没有了,到时就只能租车或打的,这无疑又会耽误更多的时间。更何况六七个同事都在等项目经理一个人,耽误的时间还得要乘以他们的人数。万一系统上线,状况频出,客户火烧眉毛,项目组却仍然在路上,这样的后果是很严重的。

贴报销单看上去一件重要紧急的事情,实际上它既不重要也不紧急,因为今天不报销,以后还是可以报销,可是因此耽误的宝贵时间,却无法再要回来。如果项目经理更加理智一些,分清楚什么才是真正紧急重要的事,也就不会出现这样的状况了。

对很多项目经理而言,是没有什么所谓的“我的时间”的,因为他们不是在管项目,而是被工作的潮水带着跑而已,他们的时间被工作主宰了。项目经理必须要主动的管理自己的时间,合理安排自己的工作,才能真正“翻身”做自己时间主人。

4.管理者无需事必躬亲

有一种类型的管理者,他们不论什么事一定要亲自去做,至少也是亲自过问。人们习惯用一个成语来赞美他们,叫“事必躬亲”,仿佛诸葛亮再世一般。凡事亲自去做未必真的可取,为什么诸葛亮只活了53岁,恐怕跟他这种事必躬亲的精神也有莫大的关系吧——他是把自己累死的。

1)不要和下属抢事做

管理者相对于操作层员工,多了一项法宝,就是授权。理论上,只要员工可以胜任,所有的工作都可以授权。事实上,总经理为什么能对全公司发号施令、对工作进行变革,那是因为董事会授予了这个权限。连这么高层的工作都可以授权,一个项目里面的工作还有什么不可以授权的呢?

因此,当你疲惫不堪的时候,就应该问问自己,我是不是管得太多了?如果一件事情下属能做,就应该让下属去做,不然等于是你抢了下属的工作。项目经理最可悲的事情就是,自己累得半死,项目组成员却闲得发慌。

管理者必须学会授权。授权不只是为项目经理分担工作,也是项目培养下属成长的必要方法。如果项目经理总觉得下属能力行,不给他分配具的挑战性的工作,这显然不利于下属的能力成长,从长远看,对项目、对公司也是有百害而无一利。

2)授权绝不是简单的把工作交出去

授权两个字说起来简单,但做起来效果却会因为而异。有效的授权必须把握以下几个要点:

l 目标明确:要做什么内容、达到什么质量要求、什么时候完成等等,必须要清晰具体。管理学家们认为目标必须要SMART(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based),这是很有道理的。

l 跟踪反馈:项目经理应当经常性对任务完成情况进行检查,这是很多项目经理非常欠缺的一个重要环节。只授权不检查,最后的情况可能就是进度大大延迟,或者与你想要的东西大相径庭,下属进行种种解释,但为时已晚。

l 能力辅导:项目经理要对下属的能力有比较准确的把握,安排工作也应该在其力所能及的范围。如果跳一跳能够得着,就比较理想,但项目经理仍然需要主动辅导,加强监控,当发现偏差时,应及时采取应对措施。如果工作大大超出其能力范围,再怎么跳也够不着,项目经理就要另想高招了。

3)不做甩手掌柜

是不是任何事情都可以授权呢?理论上是可以,但由于资源的稀缺性,这种条件往往并不具备。至于什么可以授权,什么不可以,这要因项目而异,根据项目工作与资源的实际情况,两厢权衡之后才能决定。不管怎么说,授权不可过度,否则项目经理就成了甩手掌柜,实际也等于放弃对项目的控制权。

项目经理应该做的工作:

l 系统性工作由项目经理做,比如制定计划、安排任务、鼓舞士气、项目检查等,具体事务由下属去做。

l 重要的事情项目经理来做,紧急的事情让下属去做。

l 决策由项目经理来做,执行由下属去做。

l 下属能做的事由下属去做,否则由项目经理自己做或带着做。

5.好习惯让工作更有成效

高尔基曾这样来描述时间:“世界上最快而又最慢,最长而又最短,最平凡而又最珍贵,最易被忽视而又最令人后悔的就是时间。”的确,时间是快还是慢,是长还是短,不在于钟表是的指针转了多少圈,而是在于在我们如何使用时间。一个人的习惯,对如何利用时间具有至关重要的作用。

1)尽力避免返工

项目中最浪费时间的事情是什么?

是返工!

一旦发生返工,不但所耗时间将会成倍增加,而且会大大降低员工的成就感,打击员工士气,降低员工作效率,使得项目时间进一步滞后。

我见过一个城市三维模型制作的项目,经过一年多的辛苦工作,终于提交成果了,但是由于客户认为模型不够漂亮,最后几十平方公里的模型全部重做!项目组员工身心俱疲,公司遭受严重损失,客户也非常不满,一个三输的结局。

返工并不总是这样严重,其实在一般的软件项目中,返工现象也是大量存在的,只不过我们借着迭代的名义将其掩盖了。例如软件试运行后,客户要求将某项业务流程中的两个环节进行整合,或者将某个环节中的输入信息,转移下一个环节中。单个修改的工作量也许并不算大,但累积起来就相当可观了。很多项目在试运行后要修改几个月,甚至半年以上,这就是返工的代价。

迭代设计还是返工之间,并没有明确的界限。要区分二者,有两条标准:

一是迭代是计划之中的完善,而返工则是计划之外、迫不得已而为之的事情;

二是在工作量的层面,如果抛弃或被重做的功能工作量很大,那只能认为是返工,如果你非要认为这是设计就是要这样干的,那我只好给它取个新名字:“返工式迭代”。这也这给我们一个启发,做系统原型的时候,千万不要写大量的代码,否则的话,迭代最后会变成返工。

2)打破帕金森定律的魔咒

英国学者帕金森通过多年的调查研究,发现一个规律:“工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。”一个人可以在十分钟内看完一份报纸,也可以看半天;一个程序员开发一个功能,可以两小时完成,也可能花上一周的时间;项目经理制定计划,可以半天完成,也可能一个月还不见影子……总之,只要还有时间,工作就会不停的扩展。

帕金森定律就像一个魔咒一个样,困扰着很多人。它之所以起作用,表面上原因在于时间充裕,外部压力太小。因赖床而上班迟到的人常有,但因赖床而误飞机的则很少,因为误机的后果很严重。因此,有必要对每件工作确定一个时间期限——dead line,一过这条线dead!给下属安排工作时,这的确是一个好办法,但对于管理者而言,约束别人容易,约束自己则很困难。即使工作到期,还可以告诉自己,再推迟几天也没关系,这件事情还可以让某某来完成,即使到了dead line还可以说这件事其实不重要,少做一点没关系。

从程序员到项目经理(12):如何管理自己的时间

图 帕金森定律的魔咒

归根到底,还是在于我们的内心力量不够强大,面对一点点的外部阻力,就变得消极懒散,不能自我驱动。截止日期是靠不住的,要靠只能靠自己,养成良好的习惯,主动给自己压力和动力,战胜心中的“懒惰小人”,才能真正解除这个“帕金森魔咒”。

3)合理利用时间

每个人都希望工作不被打扰,但作为一个管理者,你的时间不是自己的,你的上级和你的下属都有权来随时打扰你。你坐在那里,就会有人过来找你签字,找你谈工资,找你讨论技术问题,找你支援其他工作……每天的时间就这样被打成了无数的碎片,所以经理们常不由自主的感慨:“白天真的做不了事,只能晚上和周末才能工作”——加班才能做事,你说经理能不累吗?

的确,项目经理很多工作都需要大块时间,比如制定计划、编写文档、分析风险、关键技术实现等,都需要较长时间的思考。一个人要让心静下来,进入工作状态是时间的,一旦被打断,再次进入这种状态会花很多时间。这就好比炒菜,把锅烧热是需要时间的,你刚放下油,来了电话,等你接完电话,锅又冷了。

时间碎片的问题对管理者而言是不可避免的,但可以采取方法更加合理的利用时间,将其影响降到最低。

l 制定规则

例如约定在指定的时间签单、讨论技术问题、反馈进展等,而不是随时进行。

l 琐碎事情一起做

对于工作中的琐碎问题,不用急着处理,可以启动“碎片整理程序”,将其记录下来,在你不需要“炒菜”的时候一起处理。

l 利用碎片时间

碎片时间并非不可利用,而是要安排合理的工作。几块大石头中间的缝隙,肯定塞不下另一块大石头,但放一些小石子或沙子还是没问题。例如与员工沟通、向领导汇报工作、检查员工工作、辅导员工、项目风险分析、项目目标回顾、发传真、收邮件等,这些工作就是小石子一样,利用小块小块的时间就可以完成。

 

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