从程序员到项目经理(18):不要试图和下属做朋友

来源:西西吹雪

在项目团队经常有一些比较能干的员工,为项目经理排忧解难,因此渐渐得到项目经理器重。由于互相依赖,两者很容易发展成为朋友关系,有的项目经理甚至将员工当作“心腹”看待,借此来笼络员工,这其实是一种很不明智的做法。

从广义上来说,同事也是朋友,同事之间也是存在友情的。在正常情况下,项目经理与每个人的距离是相等的,整个团队保持一种平衡。如果项目经理与某位员工建立了过于亲密的朋友关系,这种平衡将会被打破,从而影响整个团队的凝聚力。

1.得不偿失的朋友关系

表面看上去,工作与朋友并不矛盾。人非草木,孰能无情?长期工作,在同事之间产生友谊,这是可以理解的,而且也有助于建设凝胶型团队。但对于一个管理者而言,如果表现出与下属有亲密的朋友关系,那就实在不妥了。在项目中,朋友关系不但会大大折损项目经理的威信,而且对整个项目团队还会产生许多其它负面的影响。

1 无法客观公正

一旦下属成为朋友,项目经理在工作就难以像以前一样做到公正客观。毕竟在公司工作主要是讲原则,而朋友之间则要讲感情,如果朋友这间处处以真理为依据,以大是大非为准则,这样的朋友估计是做不长的。同样如果工作中带进过多的感情色彩,工作也会变得难以开展。

我们不妨设想一下,和员工成为朋友这后,碰到下面这些情况你会如何处理:

● 朋友在公开场合发表不恰当的言论,或者打乱项目内的等级秩序和工作流程,你会像批评其他人一样直接批评他吗?还是用对方可能听不懂的话进行暗示提醒?

● 在对员工进行绩效考核时,你会不会因为感情原因,不自觉的拔高一些他的分数呢?

● 在其任务不能保质保量、按时完成时,你的要求是不是也降低或更富有弹性了?

● 你是不是不能像以前那样自然的来检查他的工作了?

● 在检查他的工作时,发现了技术问题,你是不是也不好意思进行指导了?

● 在他变得自以为是、经常对你提一些不切实际的建议和要求时,你是不是也无可奈何了?

一边是原则,一边是友情,该如何抉择?这就是把朋友关系带进工作后,项目经理面临的困境。面对上面的这些问题,项目经理要想持守中道,就必须摒弃感情的因素,以原则为导向,以事实为依据,做出冷静的选择。这样,不管将来项目中会出现什么问题,项目经理都可以做到问心无愧,进退有据。

2 给所有成员带来错觉和困扰

工作中的朋友关系不只是给双方带来不便,而且会给其他员工带来错觉和困扰,从而影响项目的凝聚力和战斗力。

在IBM日本总部曾发生过一个著名的“东京事件”:

IBM “东京事件”的起因,是IBM东京公司高层决定秘密重奖几位工作出色的骨干分子。这件事本来是机密,在美国IBM本部也是一种例行的激励手段,但让管理层意想不到的是,领奖的几个人刚走不久,一些没有得到奖励的人就跑来要求辞职。他们这么做倒不是出于闹情绪,原因很简单——别人被重奖,而自己没有得到奖励,证明自己工作成绩不突出,得不到领导认可,继续“混”下去没劲,还不如自己知趣点,主动申请走人,免得日后被老板裁掉那么尴尬。令管理层更想不到的是,等这些人刚走,那些受到奖励的人又跑来要求辞职!原因更简单——由于自己被老板重奖的原因,害得同事们丢了饭碗;而同事因此辞职又害得公司工作陷入了被动。所以是既对不起同事也对不起公司,只好坚决辞职,以谢同事和公司。

这个事件看起来很诡异,对骨干员工的奖励居然会导致所有员工辞职,但这件事同时也是可以理解的,因为对个别的秘密奖励破坏了员工之间原有的平衡关系。这件事也让我对日本人的团队精神刮目相看,我想这也是我们该好好学习的地方。

虽然故事中是对部分员工进行物质奖励,与我们谈的朋友关系似乎没有什么联系。但两者对团队和谐的破坏是相同的,我们完全可以进行类比。项目经理和下属的朋友关系,在一定程度上,就好比是对个别员工的特殊奖励。其他员工会想,“既然经理跟他这么亲近,对我们这么疏远,想必我们没有什么价值”,这样团队的士气必然大打折扣。项目经理的同事朋友回头一想,也许会觉得“经理对我一个人这么好,肯定会引起其他人的不满,我还是离经理远一点才好”。这样一来,整个团队都会陷入不必要的困扰中。

一个和谐团队内部,员工之间会保持一种微妙的平衡,它源自项目组成员之间彼此平等、互相尊重的关系,以及相互之间的乐于接受的评价和看法。一旦组织内部出现某种特殊关系,这种平衡就会遭到破坏。

在项目中如果项目经理与个别员工建立亲密的朋友关系,这对其他人的思想观念会产生很大的冲击,搞不好就会其他人“三观尽毁”:

● 对自己的看法

他们会想,是不是经理认为我能力差?我在团队是不是不重要?在考核或分配奖金时项目经理会不会也厚此薄彼?在被批评时,会想经理是不是有意对我刻薄?不行,看来没有前途,要走人了!

● 对项目经理“朋友”的看法

那个家伙编程不怎么样嘛,有问题还不是问我?只会花言巧语,博得经理高兴。

● 对项目经理看法

这个项目经理不怎么样,没有威信,喜欢听好话,跟着他干没前途。

也许那个下属确实能力超群,也许项目经理能够尽力把握公正与平衡,但这些不足以挽回项目经理因表面上“偏心”给团队带来在伤害。

2.正确认识员工与公司的关系

为什么项目经理难做?一个重要原因,就是项目经理具有双重身份。当面对员工和客户,他代表公司;面对老板,他又代表员工。因此项目经理经常需要处理公司与个人之间的一些问题,一个经验丰富的项目经理,也必然更加懂得公司与员工之间的关系。

很多公司为了提高凝聚力,宣称 “员工是主人翁”、“公司是大家庭”等等,这得到无数人的认可。既然公司是家庭,那员工也就是家庭成员了,这样看起来员工与公司的关系应该非常亲密,员工之间也应该如同兄弟姐妹一般才对,那项目经理与员工怎么连朋友都做不得了呢?

写到这里,不由得想起了在2004年联想公司的裁员风暴中,曾有一篇流传广泛的文章叫《公司不是家》。作者目睹了曾经一起为梦想奋斗、以联想为家的同事,几天之内一批批被遣散。被裁的员工事先都完全不知情,在面谈之前,他们的一切手续公司都已经办完,邮箱、人力地图、IC卡全部被注销,当他们知道消息以后,两个小时之内必须离开公司。

作者在文中伤感的写道:“我突然想起来二战时某位著名将军说的话:“我让士兵上战场的时候,我会把他们想象成一堆蚂蚁,而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母,我就不忍心让他们去送死。”不知道领导在讨论名单的时候,是把我们想象成蚂蚁吗?……我想,我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系,就是利益关系,千万不要把公司当成家。”

联想董事长柳传志也对这篇文章做出了回应,他说:“我很抱歉地对《公司不是家》的作者说,我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度,从大局的角度看问题,这才是最根本的以人为本,最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题,企业就会陷入一片儿女情长之中,完全无法发展,中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓,是激昂。”

大裁员是一件很惨烈的事情,但这不能怪公司,它的生存法则决定了它只能这么做。

通过联想这位员工与老板的对话,其实已经清楚的把员工与公司的关系说出来了,其实公司根本不是什么家,只是工作的地方而已,公司出钱请员工干活,就这么简单。柳传志说裁员是为了更好的以人为本,如果公司是家的话,那这就好比家长对孩子说:“为了让全家人都有饭吃,我只好把你仍掉了”,岂不荒谬?所以那些号称“公司是大家庭”的老板们,如果你们做不到永不裁员、永远要给员工生活的保障,那还是请你们自行撤下这虚伪的面具吧,因为没有哪个家庭会抛弃自己的兄弟和子女。作为员工,也必须清醒的认识到,你和公司之间就是一种利益关系,你是为自己工作,绝不是为了公司这个“家”。你之所以在这里工作,是双方利益的需要,绝不是感情的原因。柳传志所说的“考虑问题的角度不同”,其实质只是利益不同而已。

话已经说得很白了,看上去有点残酷。有些人觉得伤感,好像自己对公司的感情被一棒子打入冰窖,就好像一个活生生的人,突然失去了血肉、变成了骷髅一样。其实大可不必这么想。员工与公司有其相处的模式,只不过这种模式绝不是家庭模式,也不是朋友模式。我们应该坦然面对,细心揣摩,谨慎把握。

项目经理作为管理者,在与员工的相处中,他就代表着公司的利益,这个定位不能错。定位错了,一切都会跟着错。经理把员工当朋友,其实就是一种定位的错误,双方都应该明白这一点。

3.怎样对待所倚重的员工

中国人有“士为知己者死”的情结,因此很多管理者想对骨干员工进行感情笼络,以使其长期为公司服务,这可以理解。一个组织中有可以倚重的员工,是一件好事,但怎么用好这些得力干将,就需要好好思考了。感情笼络其实是可以的,只不过要把握好分寸。记住:官场可以有“心腹”,但是职场不行。

在处理好与骨干员工的关系方面,我有以下几条建议:

1 让每个人都站在圆周上

也就是所有员都一视同仁。著名职业经理人唐骏的曾提出一个处理管理者与员工关系的“圆心理论”——公司所有的员工都是在圆的周边,管理者在圆心,这就是说管理者和每个员工的距离都是等距离的。

这种圆心距离是一种理想的上级和下级的关系,在这种模式下,团队内部保持了相对的平衡,员工一旦没有这样的平衡,就会有种危机,担心自己是否明天会失宠。这种圆心理论就是让大家感觉到每个人都有一样的机会,只有去努力,认真工作创造成绩才是真正的发展之道。

美学中有一个著名命题:“距离产生美”。人与人之间相处太近,反而不好,就像两只刺猬在一起,只有保持一定的距离,才会相安无事,当然也不可太远,否则就会没有温暖。

要保持这种距离,对项目经理而言,有几点需要特别注意:

● 不把员工当作倾谈对象。不要跟员工讲你的感情生活,讲你的家庭生活细节等。

● 不要和员工表达你的不满情绪,在员工面前,永远是积极的正面的形象。项目经理即使有千万个不满,也不要对员工说,而是与你的上级沟通。

● 不要对某位员工表现出不一样的关系。例如,不要每天固定跟某一位员工一起外出就餐。

● 项目经理言行要有“温度”,不可拒人于千里之外,显得不近人情。

 

2 不要混淆了“情理法”的界限

我们大部分人都生活在三个圈子中,即亲友圈、职场圈和官场圈,相应的,我们为人处事的主要依据也依次分为情、理、法。也就是,在与家庭成员和朋友交往时,要讲感情;在公司工作时,要讲道理、以原则为导向;而对于有幸为官的人来说,那就凡事要以法律为准绳了。

 从程序员到项目经理(18):不要试图和下属做朋友

图 圈子与情理法

每个圈子都有其生存之道,三者都可以相互替代。在家庭和朋友中间,不要过去较真,什么都去讲理、讲法,否则家庭就会少了一份温暖,朋友之间就会多层隔阂;在官场,更加要收敛自己的感情,讲原则更要讲法,不管什么原则,如果与法相违背,也不能作为办事的准则。职场有职场的规则,它介于家庭和官场之间,工作中要适当讲情,但不能为情所左右,也要讲法,但法不是主旋律,职场中最重要的还是理。

中国人往往将情理法相混淆不清,该讲感情的地方过于严苛,该讲理和法的地方,却总掺和过多的感情因素,说什么“人情大过天”,视规则如无物,这该引起我们的深思。

3 要保持管理者的“威严”

无疑管理者应当要有威严。没有威严,则难以获得员工的敬重,指令也不会畅达,甚至有令不行,领导力也就无从谈起。

所谓威严,也就是威信、严格。管理者要保持威严,必须要与员工保持适当的距离,特别要注意不要随便和员工开玩笑、讲黄段子或调侃其他人等。孔子说过一句话:“临之以庄,则敬。”意思就是说,领导者不要和下属过分亲近,要与他们保持一定的距离,给下属一个庄重的面孔,这样就可以获得他们的尊敬。

保持威严也有一个度的问题,不要一不小心把它变成了威风、严厉,甚至走向了反面,变得不近人情。一个优秀的管理者应该是威而不凶,严而不苛。

4 工作不能讲感情,但要有“人情味”

既然人是有感情的动物,那为什么不能讲感情呢?注意,这里说的“讲感情”,是指做事以感情为导向,被感情所左右,这是工作的大忌。

那管理者与员工之间只能有冰冷的利益关系吗?也不是这样,感情是让团队产生凝聚力的“粘合剂”,管理者在工作中不能讲感情,但是应该要有“人情味”。一个没有人情味的人,不会有人愿意和他交往,一个没有人情味的公司,也不会有员工乐于为它服务。因此作为项目经理,一定要打好感情这张牌,做一个有风度、也有温度的管理者。

项目经理有很多地方可以做得更有人情味,比如:

● 体谅员工家庭难处。例如有些员工因为家庭原因,不能出差,项目经理要体谅,不可强求;

● 员工身体不适住院,可以去医院看望;

● 员工结婚生子,可以送上自己的祝福;

● 员工生日可以组织一起聚餐;

● 员工家庭困难、遭遇变故可以组织爱心捐款等。

管理者应该更多的去关心员工,这与和员工保持距离两者并不矛盾。哪怕你做了一件只对某个或几个员工的关爱小事,其他员工也会觉得他们受到了关爱,因为大家都是等同的,或者说下一个受到关爱的也许就是他。这是一种一视同仁的关爱,员工不但不会“吃醋”,而且会感觉到内心温暖。

5 信任员工代替做朋友

对于骨干员工而言,如果你想笼络他,最好的方法就是信任他,并对他委以重任,例如请他在项目中担任小组长。对于他所负责的工作,在目标明确的前提下,不要过多的干预,如果不存在大的偏差,只需稍加过问即可。对员工的不足,也应该委婉的加以提点,这也信任的一种方式。

 

本系列之前的 17 篇文章

 

1 收藏 2 评论

相关文章

可能感兴趣的话题



直接登录
最新评论
跳到底部
返回顶部