从程序员到项目经理(20):让员工为目标而干活

船在大海上航行,需要灯塔的指引。目标就是项目中灯塔。在项目中,目标不但可以指引方向,还可以凝聚人心。

1.把员工团结在目标下面

不善于给工作制定目标的管理者不是优秀的管理者,没有目标的团队也不能称之为团队。一个合适的目标,可以将员工紧紧的凝聚在一起,产生强大的力量。因此,项目经理必须要学会利用这一点,让员工为目标干活,将员工团结在目标下面。

1)目标是领导力的来源,也是团队的基本特征

无论是对个人,还是对组织,目标的重要性都不言而喻。为了“实现共产主义”这一伟大目标,无数革命先烈抛头颅、洒热血,献出了自己宝贵的生命,由此可见目标的具大作用。

对一个管理者而言,做每一件事,都要先制定目标,不然你就是领导力再强,工作也不会有成效。事实上,制定合适的工作目标是管理者领导力的重要表现。李开复先生曾经提出,管理者的领导力来源于九大因素,其中首要的就是要明确愿景,制定工作目标。

目标也是一个团队的基本特征。管理学中对团队的一般定义是:“团队是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P,分别为目标、人、定位、权限、计划。”由此可见,要成为一个团队,首先是要有一个共同的目标,否则就不能算做团队,顶多只能叫做“一群人”。

项目也是这样,没有明确的目标,项目经理的领导力也就成了无源之水,项目组也会成为一群“乌合之众”。

2)领导员工要拉不要推

桌子上放着一根绳子,怎样才能让绳子向前移动呢?你如果向前推,绳子就会拧成一团,它就不是原来的绳子了,最好的办法是把绳子向前面拉。

一个人工作的动力,同样可以分为推力和拉力。项目经理批评、督促员工,这是一种推力,它是一种外在的力;激励员工、给员工制定目标,这是一种拉力,拉力则是一种自我驱动的内在力量。其实人就像绳子一样,是柔软的,这种柔软来自于人内在的思想和感情。对于这种柔软的东西,“拉”显然是一种更加明智的做法。

项目中如果员工的主要动力是推力的话,其工作也就没有什么积极性,项目经理也会觉得自己非常辛苦,却没有成效。因此,项目经理要想轻松一点的话,最后的办法就是改变思路,不要在后面推员工,而是要在前面给员工施加拉力。

拉力主要有两种,一是来自于员工的自我激励,二是靠管理者的激励。为员工制定合适的工作目标实际上是引发员工的自我激励的一种方法,如果员工连要达到什么目标都不知道,那他又拿什么来激励自己呢?

3)让员工为目标干活

在一个具有超强个人魅力的项目经理的团队中,员工干活的动力很可能是来自项目经理的吸引力,也就是为项目经理而干活。如果换一个项目经理的话,员工的干劲就可能会一落千丈。这样的项目经理就好比是一块磁铁,员工就好比是被磁铁吸引的螺丝钉,现在把磁铁拿走了,螺丝钉们自然就会像一盘散沙。

阿里巴巴公司的创始人马云曾经说过:“不要让你的同事为你干活,而让我们的同事为我们的目标干活,共同努力,团结在一个共同的目标下面,要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想,而不是让大家来为你干活。”

马云也是这样做的。虽然他本人具有非凡的个人魅力,但他更加重视目标的作用。从阿里巴巴创业之初,马云就定下了做中国最大的电子商务公司的目标,碰到千难万险也从不放弃。阿里巴巴能有今天的成就,可以说跟当初的目标是密不可分的。

一个企业需要目标,一个项目同样需要目标。事实上,项目比企业更加具有目标性,一个项目组也正是因为要完成某一目标而成立的,在招标文件或者合同中往往也会明确写着这些目标。项目经理要做的,就是认真评估这些目标,根据实际情况进行必要的调整和细化,让目标代替项目经理,成为将员工吸引在一起的磁铁,将项目组紧紧团结在一起。

2.项目目标的制定

对公司领导而言,项目目标就是对项目经理考核的指标;对项目经理而言,项目目标是愿景、是动力、是手段、更是项目团队的信用,所以项目经理必须谨慎制定项目目标。

制定一个合适的项目目标并不是一件轻松、愉快的事情, 需要经过多方的沟通、博弈,并获得相关方的认可。项目经理要做到有理有据、不卑不亢,力争发挥其主导作用,而不能一味做老好人,委曲求全,否则可能会让整个团队受到伤害。

1)制定项目目标的三种方式

相对于公司或者部门,一个项目的目标是比较容易确定的,这是由项目的天然特性决定的。为什么要有项目?是为了做一件事情,做好这件事情就是项目的目标。具体的来说,项目有三大目标,即成本、时间和质量。其中,质量和时间目标是来自于客户的要求,一般在招标文件或合同中有明确的规定,而成本目标则来自于是公司,是领导要求最多花多少钱来做好这件事。一般来说,成本目标是三大目标最难以确定的,也往往是项目经理与公司之间最容易产生争议的地方。

项目目标一般在项目章程或项目任务书或项目立项书中进行确定。项目目标的制定有自上而下、自下而上以及双方共同制定三种方式,这几种方式也体现了公司之间文化氛围的差异。

l       自上而下

即项目目标由上司制定,直接下发给项目组。领导在制定目标时,总是希望越高越好,他们相信有压力才会有动力,员工才会拼命的往前赶。他们常见的做法是质量和进度要求直接与合同保持一致,而成本限制往往是合同金额按一定比例计算出来的。这一类型的工作公司往往管理层过于强势和精明,氛围比较紧张,员工的压力比较交大。

l       自下而上

由项目组制定后,交给公司领导层进行审批。这种公司的管理层一般比较温和,公司气氛也比较缓和。

l       双方共同制定

一般由公司或项目组先制定一份初始的目标,然后根据项目的实际情况,公司和项目组一起进行分析讨论确定。这种公司的氛围一般比较民主化,能够具体问题具体分析,尊重员工的意见。

当然还有的一些运作比较粗放的公司,根本就不会去制定明确的项目目标,也没有项目章程或项目任务书之类的文件。一般直接按照合同要求开展工作,有问题时双方进行口头沟通。

2)制定项目目标应注意的两大问题

根据管理学中的目标管理理论,一项目标应该符合SMART原则。其中S(Specific)是指要具体明确,尽可能量化为具体数据;M(Measurable)是指可测量的,要把目标转化为指标,指标可以按照一定标准进行评价;A(Attainable)是指可达成的,要根据组织的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标,保证目标是可以达成的;R(Relevant)是指相关的,即各项目标之间有关联,相互支持,符合实际;T(Time-based)是指目标要有完成时间期限,便于监控评价。

这五项要求看似简单,但要做到其实并不容易。结合软件公司中经常存在的弊病,我觉得有两点必须加以特别的重视,第一是要重申SMART中的A,即目标必须是现实可行的;第二要补充一点,目标必须获取所有人相关人员的认同。

l       目标必须是现实可行的

所谓现实可行,也就是说目标是综合了范围、成本、时间、质量、人力资源各方因素权衡的结果,是可以实现的,而不是拍脑瓜的结果。自上而下的方式中最容易出现的误区,就是领导直接规定目标,还美其名曰“不看过程,只看结果”。可以说这种方式非常简单粗暴,只管公司利润,不管员工死活。要知道一个不现实的目标,不但不能像磁铁一样吸引员工为之努力工作,反而可能会大大打击员工的积极性。

因此在制定目标的过程中,项目经理必须争取自己的话语权,认真分析目标的可行性,充分考虑项目中可能存在的问题和风险,并就双方差异主动与领导进行沟通,力求达成一致。试想,假如等到项目开展到后半段,项目经理才发现原来的目标有很多不切实际的地方,比如工作量与想象的有太大出入,质量要求过于苛刻,费用预算完全是拍脑袋,如果这个时候项目经理才提出目标不科学,将责任推给公司领导,只会让领导更加觉得项目经理无能、没有担当。

有些人担心,这样“讨价还价”领导会不会嫌我烦?确实有个别领导不喜欢员工提出异议,觉得他在讲条件、不听指挥,但大部分领导还是乐于与项目经理讨论这些问题的,因为这说明项目经理对项目有全面系统的思考,重要细节都已经考虑过了,这样做事领导会更加放心。公司最怕的不是挑剔的项目经理,而是没有想法的项目经理。

对于质量和进度目标,由于涉及到客户方的直接利益,如果经过评估确实需要变更,还必须与客户和监理等方面进行沟通,确保各方的认识一致。

l       目标必须获得所有人认同

一个目标可以要想将员工团结起来,把大家凝聚在一起,还必须获得项目团队的认同。

项目中经常出现这样的情况,项目经理和上级领导确定目标后,项目经理将目标通知给大家,也不理会员工的意见。等到目标眼看无法完成的时候,项目经理对员工“兴师问罪”,员工会理直气壮的说,我当就说过这个目标不可能实现的。这是一个项目目标没有获得员工认同的典型例子,项目经理等于复制了公司对项目“拍脑袋”的决策模式,是一种不负责任的做法。要想得大家的认同,最好的办法就是让员工直接参与评估和制定项目目标。

3)团队目标与个人目标

在一个组织中目标可以分为团队目标和个人目标两个层次。团队目标确定以后,项目经理需要根据具体的工作任务、团队成员的构成情况,对目标进行分解,最后形成每个员工的个人目标,从而实现个人目标与团队目标的统一。

 

从程序员到项目经理(20):让员工为目标而干活

图 项目目标的层次性

项目经理要关注团队目标,同样也需要关注个人目标。团队目标会影响整个团队的士气,个人目标同样会影响个人的动力。因此项目经理必须也要认真考虑如何与员工一起,对员工进行准确定位,制定恰当的目标,安排合适的工作,以保证员工发挥最佳状态,保持最强的战斗力。

3.弗洛姆“期望理论”的启发

斯大林所曾说过:“伟大的目标产生伟大的动力。”那么一个具体目标对员工究生能产生多大的动力呢?

著名心理学家弗洛姆曾提出一种激励员工的理论,认为“某一活动对于调动某一人的积极性,激发出人的内部潜力的激励的强度,取决于达成目标后对于满足个人的需要的价值的大小与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率”,用公式来表示就是:

目标的激励力=目标的价值×能实现目标的概率

根据这一理论,我们可以得到以下几点启发:

1)目标要适当

从公式中我们可以看到,目标的激励力与目标的价值是成正比的,因此在给员工安排工作任务时,可以尽量将目标设定得适当的高一点,让其更具有挑战性。

美国行为学家吉格勒认为:“设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。”由此可见,给员工设置一个具有挑战性的目标是非常有必要的。适当的提高目标,可以激发员工的工作热情,增强其抗压能力,而且当工作目标完成时,会更加具有成就感。

然而必须注意的是,上述公式中的两大自变量,即目标的价值、能实现目标的概率两者这间本身也存在一定的函数关系。当目标较低时,实现概率为1,也就是说,员工信心十足,认为完全可以实现;当目标逐渐升高,超过某个点时,实现的概率又逐降低。两者的变化关系如下图所示:

从程序员到项目经理(20):让员工为目标而干活

图 预期实现概率与目标价值之间的关系

相应的,目标的激励力与目标价值之间的关系也可以用下图来表示:

从程序员到项目经理(20):让员工为目标而干活

图 目标的激励力与目标价值之间的关系

因此目标不能定得过高,否则“预期的实现概率”将会迅速减小,到达某一临界点后,目标对员工的激励力也会随之降低。

图中有A、B两个点,其中A点是能够完全实的最大目标值,但项目经理给员工安排工作时的最佳点还不在这里,因为此时“目标的激励力”这一变量,要到B点才能达到最大值,这也就是为什么管理专家们建议安排工作时要让员工“跳一跳能够得着”的原因。

2)改变个人对概率的预期

上面的图只是简单的数学模拟,实际上预期实现概率是一个主观的因素,它与目标的难度固然存在较强的关联,但其本身又受其它诸多因素的影响。项目经理利用这一点,可以通过对员工的引导,提升他对实现概率的预期,从而提高其工作的动力。

要提升员工对实现概率预期,实际上就是提升员工对工作的信心。要实现这一点,项目经理可以做很多工作,例如:

l       把客户的肯定、领导的表扬及时传递给员工;

l       使员工对目标保持谨慎乐观。如果过于乐观,就会觉得太容易,放松工作要求;

l       让工作井井有条,员工看到一切都有条不紊的进行,会觉得一切都在计划之中,其信心自然大大增强;

l       加强项目控制,让员工感受到目标正在一步步靠近;

l       让员工及时看到整个团队的工作成果;

l       项目经理要展示自己的能力、活力和信心,员工首先要对项目经理充满信心,才能对工作充满信心;

l       帮助员工克服困难,实现目标。

 

4.目标是一种承诺

为什么要让目标获得团队的认同?一个重要原因就是获得员工的承诺。当员工接受并认可工作安排的时候,其实就是做出了一种承诺:我承诺按照目标的要求,及时保质保量的完成任务。一个人一旦做出承诺,就会想办法去实现自己的承诺,这是一种内在的力量,可以促使其自主自发的完成任务,达到目标。

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最新评论
  • 李忠文   2013/07/07

    文章分析得挺有道理,不过,要制定一个符合SMART原则的项目目标确实太难了,在项目开发中,特别是遇到之前没有经历的项目或者新技术的运用,Attainable就是一个很大的问题!

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