亚马逊“两个比萨团队”的优点

亚马逊内部有所谓的“两个披萨团队”,指的是团队的人数相当于可以吃掉2个披萨,这种组织理论非常知名。许多媒体曾报道过此事,但大家都忽略了要点。它其实与团队规格无关,它与“自治”和“责任”有关。本·汤普森(Ben Thompson)曾就部门和功能性组织的区别作了简要的解释:

“在部门性组织中,不同的产品自己就是公司。它们有自己的营销团队,有自己的工程团队,有自己的财务团队。它们可能有一些功能是集中的,比如法律和HR,但每个为产品赚钱的团队都处在产品组织中。”

“更重要的是,每个产品都有自己的损益表。每个部门的表现对所有人都是清晰的,从CEO、部门总裁到华尔街,责任直接与损益表相关联……”

“功能性组织完全相反:每个功能是独立的,产品贯穿各功能,像矩阵一样。它明显扩大了CEO的职权范围,也扩大了CEO领导团队的职权范围,因为协作是重点。”

“在这种模式下,产品的损益没有责任人。相反,一切都归于公司的整体损益,包括薪酬。”

本-汤普森谈到了一些知名的多产品企业,比如微软,它是按产品部门组织的。但亚马逊将部门式组织发挥到极致,用“两个披萨团队”来构成。

“两个披萨团队”得名的由来,是因为团队的成员很少,只有6-10人,用两个披萨就能喂饱他们。“两个披萨团队”最重要的不是规模,而是它的“适度职责”。它相当于为一个部门的损益负责,可以让团队保持专注、负上责任。在一些案例中,“适度职责”本身就是为损益负责,例如,如果我是SEM(搜索引擎优化)团队的一员,我的职责就是通过赞助链接提高营收,获得更多利润,降低点击的成本。

一旦获得批准,团队就可以相对自治的执行,将“适度职责”最大化,它们可以寻找创新战略,然后将战略作为内部优先之事对待。一些工程师,搭配一个或者两个技术产品经理,配一个设计师,他们直接向“两个披萨团队”的主管报告;在团队之间没有必要协作,他们可以独立在各部门间行动,将工作完成。这种模式让亚马逊在增长的同时保持敏捷和创新。

另外,这种模式还可以方便企业留住人才。负责“两个披萨团队”的领导,相当于一个部门的总经理,恰如一个总经理相当于一个公司内某产品的CEO,“两个披萨团队”的领导如同承担更少职责的CEO,他的职责足够小,能够被一些年轻的管理者承担。对于有野心的年轻领导者来说,这是一个机会,很有吸引力。

从根本上说,亚马逊找到办法,将按部门组织的理念深入到各管理层级,直到很小的最低级管理层。

对于企业而言,按部门组织还是按功能组织,并没有一定的答案。苹果就是一个特例,它是靠功能性组织繁荣的。

(作者Jason Crawford,Large创始人)

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