职能经理不应该当Scrum主管

笔者经常遇到有人向敏捷开发转型。他们打算使用Scrum,因为它是一个十分有用的项目管理框架。OK,这都合情合理,但是之后他们决定不再需要项目经理,并且开发经理可以当Scrum主管。

Scrum主管不是一个管理职位,他保护开发团队免受外界干扰并且移除那些影响团队的障碍。对我而言,Scrum主管类似于项目经理(我从不信任指挥和控制型的项目经理)。

项目仍然需要经理,但是稍有不同。我认为职能经理不是必须的,而敏捷开发小组需要的是一个负责保障整个团队的经理。这意味着经理需要理解团队中所有职能部分,因而能够帮助每个团队成员。

但实际问题是,经理充当Scrum主管糟糕至极,因为:

1. Scrum主管是团队的一部分,而经理由于名义上的权利,永远不可能成为团队的一部分。

2. 人们不愿意在他们的经理面前冒险。(Bob Sutton在Weird Ideas That Work: How to Build a Creative Company一书中引用了相关数据。)

3. 经理设定大的方向,是战略性的。他们管理项目材料,审视团队的组成,并且调配人力资源。Scrum主管负责开发团队的日常工作,是战术性的。如果你要在战略性工作和战术性工作之间抉择,那个会占上风?(总是战术性工作会。)

那么当一个机构向敏捷开发转型的时候,经理职责何在?答案是:经理帮助团队自我组织、管理项目材料、提供反馈和指导、保障整个团队并负责人才招聘工作。

经理,负责管理工作;开发团队,包括Scrum主管在内,负责项目开发。这两项工作的交互凌驾于项目之上,而不是包含在项目之中。

译注:Scrum是一种迭代式增量软件开发过程,通常用于敏捷软件开发。它同样可以用于运行软件维护团队,或者作为计划管理方法。

 

译文出处:伯乐在线 – 何强

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