管理的误区(3):人人都须被同等对待

最离谱的管理神话里有这么一条,“我必须同等对待所有人。”在组织内部,我们有职业阶梯,它试图把我们都装进一个个简陋的盒子里,让我们逐级晋升。这里假设了每个人的思维方式都一样,他们都喜欢相同类型的项目。但真相胜于一切!每个人都有不同的职业目标,而且那些目标还会在职业发展的过程中有所改变。

Susan是一位管理者。让我们来看看她是怎样在与下属的一对一会谈中讨论职业发展的吧。

两周前,Susan问Karen(一位资深开发者),问她下一步的职业发展计划是什么。

“Karen,你好!考虑过你的职业发展计划了吗?”

“嗯,考虑了。我想继续得到购书补贴。我还想做一些改变。以前只是我一个人享有购书补贴,现在我想请你把这个补贴开放给整个团队。我从书上了解到一种新形式的阅读组。我觉得这次行得通。很遗憾,上一次我没能带动任何人跟我一起读书。”

“关于如何鼓励人们适时阅读,我有一个想法。与其只是每周读一个章节,不如我为每一章都准备练习和游戏。我想要这么做,而不只是讨论。我觉得效果会很好。况且,我也想提高自己的组织协调能力,这样的活动正好能帮助我发展这方面的技能。”

“这个想法太棒了!”Susan表示赞同,“你觉得第一个月需要多少钱?在团队读完第一本书以及你完成了第一套练习之后,我们可以再评估一下效果。”

“我还想参加当地的一个交流会,”Karen继续说,“我非常想参加11月份的那次全国交流会。”

“好了,这就是我的完整计划。我可以把各种开销都加起来,看看还需要做什么调整。给我几天时间,然后我再告诉你吧。”Karen最后说道。

在那一天的晚些时候,Susan还与David(另一位资深开发者)碰面了。他漫步走进Susan的房间,然后坐下。他故作懒散状,咧着嘴,笑道:

“Susan,最近怎么样啊?”

“Dave,那是我该问你的问题!告诉我,你考虑过你的职业发展计划了吗?”

“我考虑过了。我还有一个小问题。我不想被派出去培训。我就想待在这里工作,这样可以开车带孩子们出去玩玩足球之类的。我非常喜欢每周都有几天能早点离开公司,然后教小Dave打棒球、带Jenny和Barbara去跳体操和舞蹈。我从没想让自己变成奶爸,但我确实乐在其中。在我开车带着孩子们的时候,他们总是滔滔不绝地跟我说话。几年以后,Jenny就可以自己开车了;但在那之前,我真不想出差。”

Susan笑道:“我觉得那不是问题。我确信,你不必去任何地方。你怎么会觉得那是个问题呢?”

“好吧,我需要提高自己的人际交往能力。我在团队里还行—-我可以和任何人合作,与任何技术人员面谈也没有障碍——但当我想从销售人员那里搞清楚需求并建立验收标准的时候,我把问题抛给他们,而他们却看着我无言以对,似乎我是从外太空来的,比如火星、金星之类的。”

“只是你有这个问题呢,还是其他人也有同样的问题?我应该尝试引入一些培训吗?”

“我不知道,”Dave说,“我需要找别人也了解一下。”他在自己的笔记本上做了一些记录。

“我也会收集一些信息,”Susan说,“你还想做其他什么事吗?”

“嗯,不过这听起来会有些奇怪。我想启动一个较为正式的‘边午餐边学习’的系列活动,主题围绕我们系统的内部原理。我们的系统正在越变越大。我们也已经招募了更多的人才,现在都有3个团队啦!我们在管理着技术债务,我想确保它是持续受控的。因此,我想确保所有人都理解正在发生的事。我不想让测试人员与开发人员失去同步,也不想让资深开发者与资历较浅的开发者步调不一致。我不知道这对我来说(或者对任何人来讲)是否算职业发展,但我看到了这个需要,我也确实想让这事发生。”

“Dave,这不奇怪!这个主意太棒了!这个活动你想多久搞一次?你会负责筹备‘边午餐边学习’这个系列活动,对吧?你会把大家召集起来,并且帮他们拟定讨论主题?你想让我为午餐买单吗,还是大家各自带饭?”Susan提了很多问题。

Dave咧着嘴笑了笑,说:“我想每两周举办一次。你提供饮料,如何?或许还可以来点三明治。如果我每两周吃一次比萨,我会变胖的,然后我老婆就会不开心。她不开心的时候,就没人有好日子过了。”他停下来想了一想,继续道,“第一次活动的时候我当主讲,这样大家就能明白这活动该怎么搞。随后我会让大家知道,我需要更多的演讲主题,需要安排更多的主讲人。你想去当一回讲师吗?”

“当然可以,不过,你想让我讲什么呢?”

Dave变得严肃起来。“敏捷方法是怎么让我们对客户兑现承诺的,而用其他方法却不行。产品路线图和Backlog(积压待办的事务)是怎么让我们看到商业价值的,并且让我们不再做无意义的工作。有一些年轻人不了解我们曾经不同寻常的工作,才换来了如今我们在业务上取得的长足优势,这方面你也可以介绍一下。”

Susan同意了。Dave离开了她的房间。

几分钟以后,Brian来了。Brian是一位测试人员,20出头。他是新加入公司的,还从来没有哪位管理者让他定义过职业发展计划呢。他扑通一声坐上Susan房间的接待椅。然后,他的右腿开始上下抖动,每分钟抖100次。

“Susan,你好!我觉得我是按照你的意思做的。我有点搞不懂了!”

“好吧,我们就来谈一谈这个问题。你想要学点什么?”

“嗯,我想更多地了解我们的系统。这是肯定的。我觉得自己知之甚少。我已经跟Dale和Liza合作测试过了。我想进一步了解数据库,因此我想跟我们的DBA(数据库管理员)Michelle配对测试,或者请她培训我数据库管理相关的东西。”

“你问过她吗?”

“我可以那么做吗?”Brian看起来很吃惊。

“你不必经过我的同意,”Susan说,“你和她在同一个团队。如果她挑选了一个任务,你可以这么说,‘我想和你一起做那个任务。’如果她拒绝了,并且团队里也没人帮助你,你那时可以来找我,我会帮你去说服她。但她很可能一开始就会答应你。”

“啊,我真没有想到可以这样。好,我吃午饭的时候会找Michelle交流,告诉她我想跟她一起工作。”

Brian的腿还在抖(一分钟可以走出一英里开外)。Susan等了几秒钟,问道:“Brian,你还有什么其他事要问我吗?”

“嗯,是的。其实跟职业发展无关,但我不知道该在什么时候问。”

“好吧,你问吧!”

“我想在今年夏天骑着自行车出去旅行,历时4周。这不是职业发展,算是个人发展吧。我不介意休假两周不拿薪水,或者某种类似的处理方式。但我不知道该在什么时候请假。我可以这么做吗?”Brian的腿抖得快要离地而起,那腿似乎已经不是他的了。

“当然可以。我很高兴你现在就告诉了我,然后我们可以为你的长假提前做好准备。”Susan微笑着说。Brian的腿也不再抖了。

Susan与她的每一位下属员工都进行了类似的谈话,问的问题也差不多,因为她对人很公平(fairly),而不是简单的同等对待(equally)。那是因为每个人都是独特的。但从某种意义上讲,她确实以完全一样的方式对待每一个人­——重点是,她满怀尊重。

同样一件事,可能让一个人高兴,也可能让另一个人痛苦。大部分人想要一份具有挑战性的工作,一份能让他们自己做决定的工作。在每个人的职业发展方面,Susan的团队成员各自做自己的决定。Susan促进了他们做决定的过程,并且帮他们获得资金支持——她并没有代替谁做决定。她能帮他们做决定吗?她不知道每个人想要什么或需要什么。Susan又不会读心术啊!

人们想要一个公平的工作环境。他们想要定期地得到工作方面的反馈,不管他们表现得好或者不怎么好。他们不想一年只得到一次反馈——那太晚了!当人们准备好承担更多的职责时,他们期望能够不再做那些没有挑战的任务,而去做一些有挑战性的事情,不管挑战是在哪方面。有时候,挑战在于理解需求的验收标准。有时候,挑战在于组织协调。有时候,挑战在于与DBA配对工作。

人们想要得到公平的报酬。作为回报,他们会以一种可持续的节奏工作,为组织的成功做出他们最大的努力。

那就是人们对工作的期望。

你不能假设你只需做到同等对待所有人。因为人与人是不一样的。我们都是独特的个体。如果我们同等地对待每一个人,我们最终会落入一个不平等的处境。但如果我们公平地对待每一个人,我们将营造一个公平的工作环境。那样的工作环境非常美妙!

因此,忘掉“以完全一样的方式对待每一个人”这个神话吧!做事要公开透明,并且告诉大家:你会公平地对待每一个人。

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关于作者:豆巴陆其明

《DirectShow开发指南》之作者;《代码之道》《高效能程序员的修炼》《程序员的修炼:从优秀到卓越》之译者。 个人主页 · 我的文章 · 8 ·  

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最新评论
  • 三断笛   2015/01/05

    管理者往往自作聪明,在团队成员上抱有各种私心,比如说喜欢小李,就对小李更好,更轻易地升职涨薪,更包容工作中的错误,然后为了掩盖这一切(管理者很清楚这种做法是不合适的),不再公开绩效信息,强制要求工资保密等等,这样看上去能让自己喜欢的人也喜欢自己(听着像“基情四射)了,但在管理上来说无任何益处。
    这些封闭会造成团队成员间的隔阂,这样不公平的待遇会增加对管理员的不满,而且只要在一起工作,所有封闭的信息迟早会被人知道,此时产生的震荡将更大。

  • 不要这么搞笑好不好,哪里有人有那么多精力去做这种吃力不讨好的事情

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