管理者,你的团队持续可用吗

(文/余波)好几年前,我跳槽到一家创业公司做技术总监,在一穷二白的情况下组建团队,启动项目。加班加点几个月,项目如期上线。项目上线不久,老板把我叫过去了,他说,余波,你有没有觉得,我们的网站好像有点慢。老板这么一说,我就明白了。我说嗯,我回去想办法改进一下,我就把老板的意思,转给了我们的项目经理,项目经理也很给力,一口答应去做优化。没多久,我们又发布了一个版本,性能确实提高了不少。

几天之后,老板又把我叫过去了。说,余波啊,上次优化确实快了一些,可是我觉得还是有点慢,要不你再回去想想办法。我说,好。然后又将老板的意思,转给了项目经理。这次项目经理虽然答应了,但没有上次那么干脆了,他花了很大的力气,又弄出一个版本,又把性能往上提了一些。

版本上去之后,给老板看,老板没什么反应。几天之后,老板有反应了,老板问了我一个问题,他说余波,我们的网站为什么没有淘宝快呢?我带着这个沉重的问题,回去找大家开会,并再次安排了调优工作。结果我们的项目经理吃不消了,觉得这样三番五次的,太变态了,毅然决定离开。本来人走了,我就挺沮丧的了,没想到老板又骂了我一顿,中心思想是怪我留不住优秀人才,我有一种里外不是人的感觉。

这件事情对我的冲击还满大的,于是我就开始反思问题到底出在哪。或许可以归结为项目经理抗压能力差,又或许可以归结为老板要求太变态,没事跟什么淘宝比快。然而其实那都是借口,对结果无益。后来我还是想通了:这问题还是在我身上,是我没有掌握好平衡,简单的将上面的压力往下丢,最终导致上下失衡,并付出了核心人才流失的代价。

一个管理者的价值,很大程度上取决于他能够多大程度上维系上下平衡——上面要的是各种KPI,各种山头要攻下,各种山头要在指定的时间点攻下,各种山头在指定的时间点和指定的伤亡限制下攻下;下面要的是足够的成长空间,有竞争力的薪酬和舒适的软硬件环境。这两种诉求之间,有天然的冲突和矛盾的,这需要管理者去调和,去承上启下。

任由老板的意志在发挥作用,老板说什么就是什么,从来没有发表过任何不同的意见。这种言听计从的做法,很多时候都是要牺牲团队的利益的,我们要清楚这种牺牲所产生的影响,并及时向上知会,甚至预警。否则,即使是老板自己的指令,将来出事了,我们依然只有被骂的份。反之,如果老板知晓了风险和代价,他依然决定赌一把,那么即使真的出事,他也会无怨无悔。所以,我们并不是简单的将指标往下丢,而是要经过梳理,确认,讨价还价的之后,才往下丢。

同样,我们也要调和员工的诉求。任由员工的意志在发挥作用,把员工的诉求直接往上丢,就更危险,何况这些诉求往往还夹杂着大量的抱怨。老板那里从来是不缺问题的,缺的是解决方案。所以,如果只是把问题抛给老板,那基本上就是在对自己的职业生涯作慢性自杀。我们要做的是,从抱怨中识别那些实在的诉求,分析这些诉求的合理性,并结合资源状况判断是否有机会被满足。如果有机会满足,还要再看看满足这种诉求之后所产生的影响,能满足,而且大大的有好处,那没有理由拒绝。如果满足不了,而且满足不了的后果很严重,那得赶紧向上汇报,请求支援。

举个例子,比如有人揣着Offer要加薪,这种情况下如何应对?首先要看一下,与他水平差不多的人,薪资状况如何,如果比较下来他的薪资确实偏低了,那自然可以加上,加上的同时还要看看团队当中是不是还有这种情况,一起处理掉。如果薪资水平并不低,只是外部的机会更好,这个时候,基本上如果答应给他加薪,就是在破坏平衡,接着会有一堆人来跟你提加薪,都满足吧没预算,不满足吧人家恐怕也要去试着找找工作,造成动荡。在这种情况下,我们宁愿失去一个人,也不能够把平衡打破。

在维系向上向下的平衡时,我们往往会拒绝员工,也会拒绝领导。虽然,员工未必能够理解,领导也可能会很生气,但这是符合大家的共同利益的——用少量的拒绝来谋求平衡,不仅值得而且必要。所以,当平衡在心中的时候,管理者要有勇气作出不受欢迎的决定,要有能力消化别人的误解。好的管理者,愿意承受其决定所带来的痛苦,却丝毫不影响其做出决策的能力。当然,拒绝领导更难一些,那起码可以知会,可以预警。

这里也还有另外一个平衡需要把握:拒绝可以,但要适度,要讲究方式方法。如果从来就和领导不对付,老板想做的事总是因为你而做不成,那么站在公司的角度,恐怕要怀疑你老板的价值了。大部分老板,是有能力在公司动他之前,把你给动了的。另外一种情况是,你始终和你的团队不对付,大家不爱听你的,从内心鄙视你,然后再来个纷纷跳槽,干活的人没了,那领导还能够活下去吗,结果是你和你的领导一起被公司干掉。

这个平衡还真有点玄,好像一不留神就会失衡,很难把握。确实如此。一不小心就会失去平衡,就会流血牺牲。因此,我们还要做一个工作,叫做管理人的依赖。管理人才依赖,简单说是要让每个岗位都是可以被简单替代的——最理想是马上有人接手工作,次之是在大家可以接受的时间内有人可以上手。怎么做呢,最好的办法是构建人才梯队,前面的人走了,后面的人补上,重点是不要出现断层。这项工作需要长期投资,没有一年半载是很难成梯队。其次呢,是知识管理,把脑子里的东西具化,这是个满让人烦的事情,没什么好办法,耐着性子做。除此之外,还有什么办法没有?有,允许一定分工上的冗余,尽量让一件事情有两个人知道,用一定的冗余来降低风险。

即使这样做,依然还会一些人是单点,对于这些人,就只好由我们来盯了,威逼利诱呗。当然,这样的人实在不宜太多,太多了我们晚上是睡不好觉的——每每当这些人,说找我有点事情的时候,我就很紧张。

在这里要特别交待一下,降低人才流失风险只是管理依赖的一个好处,更大的好处是为整个团队拓展成长空间。想象一下,如果一个人始终没人可以接替他的位置,再好的机会也是不敢给到他的,一给他原来的工作就没着落了。一个良性的循环是,每个人都给自己找一个准接班人,然后对他进行培养。这样,下面的人也成长了,而自己也有更大的自由度去选择新的成长机会。管理行为在减依赖,而每个职业人的努力其实是在提升组织对自己的依赖,如此反复,便实现了在保证效能的情况下,进化组织,这才是一个双赢的局面。

总结一下:在平衡基础上,实现共同利益最大化,利益越大,结构越稳定。即使如此,人还是会走的,各种各样的原因走,于是还需要管理人的依赖。维系承上启下的平衡也好,管理人才依赖也罢,都有一个共同的目标,那就是让团队处于一个持续的可用的状态,这样的团队才有更加持久的生命力。

原文:余波

 

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